Trend Report (Microsite Test)

Vorwort

Vorwort

Die Welt ist aus dem Takt geraten. Geopolitische Verwerfungen, der Aufstieg neuer Mächte, ein erstarkter Protektionismus und die Erosion multilateraler Ordnungen prägen das globale Bild – und sie tun es mit einer Wucht und Geschwindigkeit, die noch vor wenigen Jahren kaum vorstellbar gewesen wäre. Und sie wirken unmittelbar: auf Lieferketten, auf Energiepreise, auf Kapitalmärkte, auf das Vertrauen von Unternehmen und Verbrauchern.

Gleichzeitig erleben wir eine technologische Revolution, die in ihrer Tragweite mit der Industrialisierung verglichen wird – und die sich deutlich schneller vollzieht. Künstliche Intelligenz verändert nicht nur einzelne Branchen, sie verändert die Art, wie wir arbeiten, entscheiden und wirtschaften. Was heute noch als Innovation gilt, ist morgen Standard – und übermorgen möglicherweise bereits überholt. Für Unternehmen, die in diesem Umfeld bestehen wollen, reicht es nicht mehr, gut zu sein. Man muss lernfähig, anpassungsfähig und mutig genug sein, Gewohntes in Frage zu stellen.

Die Finanzbranche steht dabei in besonderer Verantwortung. Banken und Sparkassen sind keine passiven Beobachter des Wandels – sie sind zentrale Akteure. Sie finanzieren Transformation, begleiten Generationen durch die wichtigsten Lebensentscheidungen und tragen Verantwortung für die finanzielle Resilienz von Millionen Menschen. Und genau deshalb müssen sie selbst transformationsfähig sein – nicht irgendwann, sondern jetzt.

Dieser Trend-Report von Investors Marketing richtet den Blick auf Entwicklungen, die aus unserer Sicht im kommenden Jahr den größten Einfluss auf Banken und Sparkassen haben werden. Wir haben bewusst eine Auswahl getroffen – keine vollständige Bestandsaufnahme, sondern eine pointierte Perspektive auf die Themen, bei denen wir Handlungsbedarf sehen und Orientierung geben wollen.

Im Mittelpunkt stehen fünf Felder: Die KI-Agenda, die von einer experimentellen Spielwiese zur strategischen Notwendigkeit geworden ist. Der Kostendruck und die Notwendigkeit zur Sicherung der Ertragsbasis, die durch veränderte Marktbedingungen neu an Schärfe gewonnen haben. Die neuen Wettbewerber – Neobanken, Fintechs und Big-Tech-Konzerne –, die den Druck auf etablierte Institute erhöhen und die Frage nach positiven Kundenerlebnissen zur strategischen Kernfrage machen. Die Reform der privaten Altersvorsorge, die ein historisches Momentum für das Wertpapiergeschäft erzeugt – das genutzt werden will. Und schließlich Transformation & Führung, weil alle anderen Themen nur dann gelingen, wenn Organisationen und ihre Führungskräfte wirklich wandlungsfähig sind.

Wir wünschen eine inspirierende Lektüre – und vor allem: den Mut, die richtigen Schlüsse zu ziehen.

Dr. Oliver Mihm

Thomas Wollmann

Künstliche Intelligenz

Wer KI nur beobachtet, verliert bereits

KI ist keine Option mehr, die man beobachten kann. Sie ist die neue Grundbedingung für Wettbewerbsfähigkeit – und der Abstand zwischen den Instituten, die handeln, und denen, die warten, wächst täglich.

KI verändert das Banking in einer Geschwindigkeit und Tiefe, die bislang keine Technologie erreicht hat. Und dennoch: Die meisten Banken und Sparkassen sind nicht vorbereitet.

Dabei ist der Kunde längst weiter als seine Bank. KI prägt den Alltag – durch Sprachassistenten, personalisierte Empfehlungen, sofortige Entscheidungen. Die Erwartungshaltung steigt, und sie wird nicht mehr zurückgehen. Was gestern als beeindruckend galt, ist morgen der Mindeststandard.

Besonders kritisch ist die Lage für Regionalbanken. In der Vergangenheit waren sie erfolgreiche „Aufholer“: Sie beobachteten, lernten und zogen mit ausgereiften Lösungen nach. Diese Strategie funktionierte – weil Innovationen linear verliefen und Kundenerwartungen während der Beobachtungsphase stabil blieben. Bei KI sind beide Annahmen verletzt. Die Entwicklung verläuft exponentiell, und die Erwartungen der Kunden verschieben sich schneller als jeder Beobachtungszyklus erlaubt. Wer wartet, verliert – diesmal dauerhaft.

Die Konsequenzen zeigen sich auf zwei Ebenen gleichzeitig. Nach außen erodiert der Bestand: Kunden, deren Erwartungen nicht erfüllt werden, wandern ab – und Neukunden kommen gar nicht erst. Nach innen bremsen fehlende Skills, eine zögerliche Kultur und mangelnde Motivation: Selbst dort, wo KI-Technologie bereits verfügbar ist, entfaltet sie keine Wirkung. Viele Banken sind zwar aktiv, aber ihr Vorgehen bleibt experimentell und unstrukturiert – ohne strategischen Rahmen, ohne klare Priorisierung, ohne Skalierungsperspektive.

Um diesen Reifegrad sichtbar zu machen und gezielt weiterzuentwickeln, hat Investors Marketing ein Reifegradmodell für die Skalierung kundenzentrierter KI bei Banken und Sparkassen entwickelt. Es beschreibt fünf Stufen: Experimenter setzen punktuelle KI-Experimente ohne strategischen Rahmen um – der Fokus liegt meist auf interner Effizienz, der Kundennutzen bleibt zufällig. Explorer priorisieren bereits Use Cases entlang der Customer Journey, doch der Mehrwert bleibt punktuell und durch Insellösungen begrenzt skalierbar. Integratoren haben den entscheidenden Schritt vollzogen: KI erzeugt verlässlich Mehrwert in zentralen Prozessen und Kundenkontakten, ist systematisch messbar und durch ein etabliertes Operating Model und eine klare Governance abgesichert. Scaler gehen weiter: KI verbessert bankweit und kanalübergreifend das gesamte Kundenerlebnis – Organisation und Technologie sind konsequent auf Skalierung ausgerichtet. Pioneer schließlich nutzen KI als Treiber für Innovation und neue Geschäftsmodelle: Das Kundenerlebnis wird proaktiv und individuell gestaltet, KI ist tief in Kultur und Organisation verankert.

Der Weg durch diese Stufen gelingt nicht durch weitere Experimente – sondern durch ein strukturiertes Vorgehen zur Entwicklung einer echten KI-Agenda. Investors Marketing begleitet Banken und Sparkassen dabei: von der Standortbestimmung im Reifegradmodell über die Priorisierung relevanter Use Cases bis hin zur Skalierung kundenzentrierter KI-Lösungen.

Sinkende Margen

Sinkende Margen, steigende Kosten: Wer nichts verändert, verliert

Der Druck auf die Ertragsbasis etablierter Banken wächst von mehreren Seiten gleichzeitig – und er wird sich 2027 weiter verschärfen.

Auf der Kostenseite sind es vor allem drei Treiber, die das Ergebnis belasten: Steigende Personalkosten, Regulatorikund IT-Modernisierung. Die Antwort auf diesen Druck liegt in einer konsequenten Stärkung der Ertragsbasis. Ein zentraler Hebel sind dabei die Gebührenmodelle: Preisanpassungen und Leistungsoptimierungen bieten erhebliches Potenzial – vorausgesetzt, sie werden strategisch durchdacht und klar kommuniziert.

Auf der Marktseite treten neue Wettbewerber mit kostengünstigen Strukturen und aggressiven Preisen in den Markt. Die Antwort etablierter Banken und Sparkassen kann dabei nur ein diversifiziertes Angebot sein, dass Zahlungsbereitschaften ausschöpft und gleichzeitig eine attraktive Positionierung am Markt ermöglicht.

Investors Marketing begleitet mit langjähriger Erfahrung genau bei diesen Aufgaben: Von klassischen Produktfeldern wie Zahlungsverkehr, Wertpapier, Einlagen, Kredit und Baufinanzierung bis hin zu Bancassurance, vermögensverwaltenden Lösungen und Versicherungsprodukten.

Ein weiteres, oft unterschätztes Wachstumsfeld ist der Generationentransfer. Bis 2030 werden in Deutschland schätzungsweise 400 Milliarden Euro jährlich vererbt – ein Milliardenthema, das bereits heute strategische Weichenstellungen erfordert. Banken, die sich jetzt als kompetente Partner für Erben und Vermögensübergeber positionieren, sichern sich langfristige Kundenbindung und erhebliche Cross-Selling-Potenziale im Wealth Management.

Altersvorsorge

Reform der privaten Altersvorsorge: das Momentum nutzen

Die Reform der privaten Altersvorsorge ist kein regulatorisches Ereignis – sie ist ein Marktöffner. Banken und Sparkassen, die das Momentum im Wertpapiergeschäft nutzen, sichern sich Kundenbeziehungen, die Jahrzehnte tragen. Wer wartet, überlässt das Feld den Wettbewerbern.

Deutschland steht vor einem der größten rentenpolitischen Umbrüche seit Jahrzehnten. Die gesetzliche Rente allein wird für die meisten Menschen künftig nicht mehr ausreichen – das ist politisch anerkannt, gesellschaftlich spürbar und durch die Demografie unausweichlich. Die Reform der privaten Altersvorsorge, die seit Jahren diskutiert wird, nimmt im Jahr 2027 konkrete Gestalt an: Das neue Altersvorsorgedepot und die Frühstartrente schaffen einen neuen Rahmen – und damit ein Fenster, das sich für Banken und Sparkassen gerade öffnet.

Die Ausgangslage ist eindeutig: Das Vertrauen in kapitalmarktbasierte Altersvorsorge wächst. Jüngere Generationen investieren selbstverständlich in ETFs und Aktien, der Wertpapierbesitz in Deutschland steigt kontinuierlich, und der politische Rückenwind für eine stärkere Kapitalmarktorientierung in der Altersvorsorge ist so stark wie nie zuvor. Gleichzeitig ist die Verunsicherung groß: Viele Menschen wissen, dass sie handeln müssen – aber nicht wie. Genau hier liegt die Chance für Banken und Sparkassen. Sie verfügen über das Vertrauen, die Beratungskompetenz und die Kundennähe, um in diesem Moment der Orientierungssuche der entscheidende Ansprechpartner zu sein.

Doch die Konkurrenz schläft nicht. Insbesondere Neobroker besetzen das Thema Altersvorsorge zunehmend mit einfachen, kostengünstigen und digital zugänglichen Angeboten. Sie sprechen besonders die jüngere, wertpapieraffine Zielgruppe an – genau jene Generation, die in den nächsten Jahren zu den wichtigsten Vorsorgesparern wird.

Die Lösung liegt in einer konsequenten Stärkung des Wertpapiergeschäfts – verbunden mit echter Beratungsqualität. Das bedeutet: verständliche und digital zugängliche Einstiegsangebote für Berufseinsteiger und junge Familien, modulare Vorsorgelösungen, die klassische und kapitalmarktbasierte Bausteine intelligent kombinieren, und eine Beratung, die Komplexität reduziert statt sie zu verwalten. Gerade das Altersvorsorgedepot bietet Banken und Sparkassen die Möglichkeit, sich als kompetente Begleiter über den gesamten Vorsorgeweg zu positionieren – von der ersten Sparrate bis zur Entnahmephase.

Investors Marketing unterstützt Banken und Sparkassen dabei, dieses Momentum strategisch zu nutzen – von der Entwicklung zielgruppenspezifischer Produkte über die Optimierung der Beratungsstrecken bis hin zur vertrieblichen Aktivierung im Wertpapiergeschäft.

Neue Wettbewerber

Neue Wettbewerber: Etablierte Banken müssen ihren stärksten Trumpf neu aktivieren

Nicht die Neobank von heute ist die größte Bedrohung – sondern das Tech-Unternehmen von morgen, das mit KI in wenigen Monaten einen vollwertigen Finanzdienstleister aufbaut.

Der Wettbewerb im Banking verändert sich fundamental. Neobanken, Big-Tech-Konzerne und Fintechs drängen mit voller Kraft in einen Markt, der lange als schwer angreifbar galt. Ihr Vorteil: keine historisch gewachsenen IT-Systeme, niedrige Kostenstrukturen und eine digitale DNA, die von Anfang an auf Einfachheit und Nutzerfreundlichkeit ausgelegt ist. Besonders bei jüngeren Zielgruppen stoßen sie auf hohe Akzeptanz – mit einem klaren Fokus auf einzelne profitable Produkte und einer Nutzererfahrung, die klassische Bankangebote alt aussehen lässt.

Die entscheidende Antwort darauf lautet: positive Kundenerlebnisse – konsequent, messbar und an jedem Touchpoint. Kunden erwarten heute schlanke, intuitive digitale Angebote, Echtzeit-Transaktionen und sofortige Kreditentscheidungen. Sie erwarten Personalisierung, die sich nicht nach Massenprodukt anfühlt, sondern nach individuellem Verständnis ihrer Lebenssituation. Sie erwarten Transparenz bei Gebühren und einen nahtlosen Wechsel zwischen digitalen Kanälen und persönlicher Beratung. Kurz: Sie erwarten Erlebnisse, die Vertrauen nicht nur versprechen – sondern täglich unter Beweis stellen.

Genau hier liegt der stärkste Trumpf etablierter Banken – und der muss neu aktiviert werden. Jahrzehntelang gewachsenes Kundenvertrauen, tiefe regulatorische Expertise, ein breites Produktportfolio und eine loyale Bestandskundenbasis sind Vorteile, die kein Fintech-Startup von heute auf morgen replizieren kann. Vor allem aber besitzen viele etablierte Institute etwas, das digitale Angreifer strukturell ausschließt: den persönlichen Touchpoint. Die Filiale, der Berater, die menschliche Verbindung – das sind keine Relikte der Vergangenheit, sondern kraftvolle Differenzierungsmerkmale, die im Zusammenspiel mit digitaler Exzellenz ein Kundenerlebnis schaffen, das neue Wettbewerber schlicht nicht bieten können.

Ob diese Neuausrichtung gelingt, zeigen klare KPIs: IM-Customer Centricity Index, Churn Rate, Digital Adoption Rate und die Time-to-Yes bei Kreditentscheidungen machen sichtbar, ob die Transformation wirklich beim Kunden ankommt. Mit dem IM-Customer Centricity Programm begleiten wir Banken und Sparkassen auf dem Weg zu mehr Kundenzentrierung – von der ersten Messung bis zur nachhaltigen Verankerung im Unternehmen.

 

„Investors Marketing begleitet uns seit mehreren Jahren erfolgreich mit dem Customer Centricity Programm, unsere Vision ‚Das beste Kundenerlebnis macht uns zur Nummer 1 im Kraichgau‘ bei Kunden und Mitarbeitern umzusetzen.“

Norbert Grießhaber, Vorsitzender des Vorstands
Sparkasse Kraichgau

Transformation

Transformation & Führung: Wer seine Organisation nicht wandelt, wird vom Wandel überholt

Transformation gelingt nicht trotz des laufenden Betriebs – sie muss mitten in ihm gelingen. Institute, die Führung, Kultur und Strategie als zusammenhängendes System verstehen und konsequent entwickeln, werden die Gewinner des Wandels sein. Alle anderen werden ihn verwalten – bis es zu spät ist.

Banken befinden sich im tiefgreifendsten Wandel seit Jahrzehnten. Technologischer Umbruch, regulatorischer Dauerdruck und ein fundamentaler Kulturwandel treffen gleichzeitig aufeinander – und das in einer Geschwindigkeit, die klassische Führungs- und Organisationsmodelle an ihre Grenzen bringt. Transformation ist längst kein abgegrenztes Projekt mehr mit Startschuss und Abschlussbericht. Sie ist Dauerzustand. Und genau das stellt viele Institute vor eine Herausforderung, auf die sie strukturell nicht vorbereitet sind.

Das klassische Top-Down-Führungsmodell verliert in diesem Umfeld an Wirksamkeit. Führungskräfte, die jahrelang auf Stabilität, Planbarkeit und klare Hierarchien gesetzt haben, sehen sich heute mit einer völlig anderen Realität konfrontiert: Sie müssen gleichzeitig stabilisieren, motivieren und transformieren – oft mit denselben Teams, denselben Ressourcen und unter demselben Ergebnisdruck wie zuvor. Das ist keine Frage des guten Willens, sondern eine strukturelle Überforderung, die ohne gezielte Unterstützung nicht zu bewältigen ist. Psychologische Sicherheit – das Gefühl, Ideen einbringen, Fehler ansprechen und Unsicherheiten benennen zu können, ohne negative Konsequenzen zu fürchten – wird zur Grundvoraussetzung für Innovationsfähigkeit und Veränderungsbereitschaft. Führung bedeutet in diesem Kontext nicht mehr primär Kontrolle, sondern Befähigung. Der Generationenmix in den Teams verstärkt diese Anforderung: Unterschiedliche Werte, Erwartungen und Arbeitsweisen erfordern differenzierte Führungsansätze – kein Schema, das für alle gleich funktioniert.

Veränderungsbereitschaft entsteht nicht von selbst – sie muss aktiv entwickelt werden. Widerstand gegen Wandel ist dabei selten Unwille, sondern fast immer Ausdruck von Unsicherheit: Unsicherheit über die eigene Rolle, über den Sinn der Veränderung, über die eigene Zukunft im Unternehmen. Institute, die das verstehen, investieren in Kommunikation, Beteiligung und Vertrauen. Sie machen Mitarbeitende zu Mitgestaltern statt zu Betroffenen. Sie etablieren eine Fehlerkultur, in der Lernen wichtiger ist als Absicherung. Und sie erkennen, dass Employer Branding kein Marketingthema ist, sondern eine strategische Notwendigkeit: Wer als Arbeitgeber nicht attraktiv ist, verliert den Wettbewerb um Talente – und damit die Fähigkeit zur Transformation überhaupt. Besonders für jüngere Generationen sind Sinnstiftung und Purpose entscheidende Bindungsfaktoren. Gleichzeitig erfordert die Durchdringung von KI und Digitalisierung ein konsequentes Upskilling und Reskilling der gesamten Belegschaft – kontinuierlich, strukturiert und mit klarer strategischer Ausrichtung.

Viele Banken haben Strategiepapiere – aber kein Transformations- Konzept. Das ist der entscheidende Unterschied: Eine Strategie beschreibt, wo man hinwill. Ein Transformations- Konzept beschreibt, wie man dorthin kommt – mit klaren Verantwortlichkeiten, messbaren Meilensteinen und einem Change Management, das von Anfang an mitgedacht wird, nicht erst dann, wenn der Widerstand sichtbar wird. Transformation braucht klares Ownership auf Vorstandsebene – sie kann nicht delegiert werden. Sie braucht schnelle Wins, die Vertrauen schaffen und Momentum erzeugen. Und sie braucht gleichzeitig die Geduld für langfristige Strukturveränderungen, die keine sofortigen Ergebnisse liefern, aber die Grundlage für dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit legen. Wer nur eines von beidem tut, scheitert – entweder an fehlender Glaubwürdigkeit oder an fehlender Substanz. Mit dem Geschäftsfeld „Leadership & Change“ unterstützen wir genau hier: von der Standortbestimmung über die Entwicklung einer tragfähigen Transformationsarchitektur bis hin zur Befähigung von Führungskräften und Teams – zugeschnitten auf die spezifischen Herausforderungen von Banken und Sparkassen.